Actualidad

Entrevistamos a Javi Creus, fundador y CEO de Ideas for Change

Son semanas de muchas preguntas, muchas de ellas sin respuesta. Nos las hemos hecho todos —empresas, administraciones y ciudadanos—, y han ido evolucionando. Pasado el primer shock en modo supervivencia, comenzaron a surgir otros interrogantes, sobre el futuro, sobre qué haremos el día después, sobre el mundo que nos dejará esta emergencia global.

En Ideas for Change están muy acostumbrados a ambas tareas, a hacerse preguntas y a diseñar futuros (“futuros que molan”, por cierto; ¿quién se resiste a eso?), por lo que, en un contexto como el actual, eran un punto de partida natural para una primera conversación sobre la realidad After Covid-19. Son las mismas personas que se han encargado de recopilar más de 150 iniciativas puestas en marcha desde que se inició esta crisis global en este informe; las mismas que afirman que esta crisis sanitaria nos ha servido, con poco, para demostrar la plasticidad y resiliencia latentes de nuestras sociedades. Por eso, decidimos organizar con ellos un primer encuentro virtual en abierto hace ahora unas semanas; y, por eso también, hemos arañado unos minutos de conversación con su fundador y CEO, Javi Creus, para arrojar un poco de luz sobre lo que viene o podemos hacer venir.

Adigital: Dice Ideas for Change que, solo en las primeras cuatro semanas de confinamiento, el reloj tecnológico y social ha adelantado cuatro años, o incluso décadas. ¿Cuáles son los cambios más importantes que han detectado?

Javi Creus: En primer lugar, hemos visto cómo, de repente, las empresas y los ciudadanos adoptaban internet como la infraestructura básica. Si hasta ahora esa infraestructura clave era el transporte (moverse, la carretera), esto pasa a ser complementario, porque no nos dejan pisarla, y todo comienza a girar en torno al soporte que nos permite comunicarnos o seguir trabajando. Trabajamos, por ejemplo, en proyectos de ciencia ciudadana con gente muy mayor a la que había que explicarle por qué utilizar las herramientas digitales. Ahora ya han comprobado por qué y hay que explicarles cómo usarlas. El cambio de capacidad digital social y empresarial ha sido brutal.

«Es el momento de inventar, de releer lo que tenías, de observar lo que hay nuevo en la sociedad e inventar una fórmula diferente»

Otras tecnologías, como el 3D, han empezado a ser conocidas por todos, como ha ocurrido con los robots: teníamos mucho miedo de que nos quitaran nuestros trabajos, pero, cuando hemos visto que los trabajos que reemplazan son aquellos en los que puede haber más riesgo de contagio, nos empiezan a parecer bien. Hemos adelantado una barbaridad.

A: El Informe Observatorio Capacidades Emergentes asegura que “la emergencia global ha manifestado usos de tecnologías, formas de organización y capacidades ciudadanas que estaban latentes”, lo que se ha visto reflejado en miles de iniciativas. De todas ellas, ¿cuál destacaría?

JC: Hay uno que yo creo que es muy buen ejemplo de la plasticidad de los activos productivos —cuando todos creíamos que teníamos activos productivos muy especializados—. Ver cómo Seat es capaz de convertir el motor de sus limpiaparabrisas en un motor de respiradores artificiales y, en conjunción con otros y tecnología 3D, fabricarlos, me parece impresionante. Igual que ver Ifema convirtiéndose en un hospital. Son ejemplos brutales de cómo los activos pueden cambiar de función.

Me fascina ver cómo la aerolínea Escandinavian Airlines ha sido capaz de convertir a su personal de atención a bordo (azafatos, azafatas) en personal de asistencia sanitaria, y ver cómo, dentro de las empresas, la gente ha descubierto nuevas capacidades y nuevos roles. Pero también la sociedad, como la niña de ocho años que es capaz de organizar eventos virtuales a los que asisten miles de personas. Imaginémonos el mundo en el que vivíamos, en el que esa niña de ocho años se acercaría a un hotel a reservar una sala con mil plazas; lo primero que le habrían preguntado es “¿dónde están tus padres?”. Todos hemos cambiado y hemos descubierto capacidades, nuevos roles y un potencial de autoorganización brutal.

A: Mencionaba la adopción de internet como infraestructura básica, la impresión 3D, los robots… ¿Estos cambios vienen para quedarse?

JC: Yo creo que una parte sí. Un cambio radical no es un cambio de golpe. Girar 180 grados una sociedad no es posible, porque la rompes. Ahora bien, voy a dar un ejemplo muy pequeñito. Imaginemos que las grandes empresas, los funcionarios, las universidades deciden que un día a la semana se teletrabaja. Pensemos en el efecto que tiene esto en el mercado de oficinas, en el mercado de viviendas, en el transporte público, en la contaminación del aire… ¡Mucho más que la COP25, desde luego! Y es un cambio, ya ves, del 20%. Es decir, cambiar algo un 10, un 15, un 20%, y sostenerlo 5 años te lleva a otro sitio. Eso es un cambio radical.

 “Las empresas han de perder el miedo y yo diría ser sanamente ambiciosas”

A: En los cambios también hay pérdidas, ¿qué se va para no volver?

JC: Esta es una de las preguntas que formulamos a las empresas. Cuando les preguntamos a las organizaciones “¿qué vais a dejar de hacer?” todas tienen una lista enorme, y esto es importante, porque lo que dejas de hacer es energía que puedes utilizar para otra cosa. Lo que la gente va a dejar de hacer, a priori, es perder el tiempo y se dejará llevar un poco más. La gente ha tenido que autoconocerse más, valorar más las relaciones personales, la familia, las amistades; también ha desarrollado habilidades nuevas durante este tiempo, y yo creo que vamos a tener una ciudadanía más activa y, desde luego, más tecnologizada.

A: ¿Cómo ha de reaccionar una empresa en una situación como esta?

JC: Nosotros nos dedicamos a generar modelos de negocio disruptivos y, hasta ahora, era muy difícil insuflar en la sociedad, ni siquiera en las Administraciones Públicas y los organismos de promoción, la urgencia de anticipar. Parecía que la disrupción siempre afectaba al otro: en la música, sí, pero en el cine, no; en las pelis, sí, pero en la tele, no; en la tele, sí, pero en los libros, no; en Californía, sí, pero en Europa, no… Ahora esa disrupción nos ha cogido a todos, y ya no es el momento de plantearse si vale la pena o no hacer cambios para sobrevivir: hay que hacerlos. Y la manera de hacerlos es combinar lo que era bueno de lo que tenías, pero subiéndote a la energía de lo que has experimentado en este tiempo. Y cada empresa encontrará su propia combinación.

A: ¿Y eso cómo se hace?

JC: Nosotros estamos trabajando con las empresas en dos plazos, COVID+100, a 3 meses, y COVID+1.000, a 3 años. A 100 días, has de hacer una revisión de tu modelo de negocio, porque si vuelves exactamente a lo que tenías no vas a poder competir, y, si puedes, alinearte con la emergencia social y económica que tenemos encima. Y en COVID+1.000, a mil días, necesariamente has de reestructurar tu modelo de negocio —es una reflexión más profunda— y alinearte con la emergencia que hemos olvidado, que es la emergencia climática.

A: Aquí hay un componente clave cuando rediseñamos o diseñamos pensando en el futuro y en lo que Ideas for Change insiste mucho: la capacidad de anticipación… ¿Algún consejo?

JC: Ahora no es el momento de anticipar, ahora es el momento de inventar. Inventar es antes que anticipar. La realidad se nos ha venido encima. Por decirlo de alguna manera, íbamos conduciendo por la autopista y vimos un punto rojo en el retrovisor y, de repente, teníamos un Ferrari pegado a la parte trasera de nuestro coche. Ya no hay nada que anticipar. Antes podíamos haber anticipado que el Ferrari iba tres veces más rápido que nosotros. Ahora ya es tarde. En estas semanas, han pasado cuatro años, ¡si no décadas! Ahora es el momento de releer lo que tenías, de observar lo que hay nuevo en la sociedad e inventar una fórmula diferente, porque las fórmulas viejas van a ser demasiado pesadas para sobrevivir en este nuevo entorno.

“Las fórmulas viejas van a ser demasiado pesadas para sobrevivir en este entorno”

A: Y, para inventar, uno de los secretos es no tener miedo a arriesgarse…

JC: Esta es la segunda cosa muy interesante que hemos observado en las personas. Cuando les preguntamos qué quieren dejar de hacer, la primera es perder tiempo —y parte de perder el tiempo es el transporte—, y la segunda es perder el miedo. Nos dicen “me he conocido mejor, he comprendido mis limitaciones, he visto otras habilidades que no tenía, he visto que no necesito un jefe controlándome, porque trabajo de manera autónoma y me organizo… y he perdido el miedo”. Y, tal y como las personas han perdido el miedo, las empresas han de perder el miedo y yo diría ser sanamente ambiciosas.

A: ¿Qué saca el que se arriesga de una situación como la que estamos viviendo?

JC: Estamos en una situación de doble o nada. Me parece que hay un cambio de contexto, pero también de capacidades empresariales y sociales, donde hay que reinventarse o morir.

A: ¿Cómo imagina entonces el mundo después del COVID?

JC: Después de debatir con centenares de empresarios y personas, mi conclusión provisional es que hay un potencial oculto de productividad en nuestra economía y en nuestras empresas y un potencial oculto de felicidad en nuestras personas y en nuestros hogares. Solo tenemos que sacarlo.

Por Isabel Benítez y Alberto Perdomo, del equipo de Comunicación de Adigital